Meême les managers connaissent connaisent la crise

Gérer la crise au jour le jour... tout en préparant l'avenir. C'est l'équation que doivent résoudre, face à la récession, nombre d'entreprises. A la veille du Salon Planète PME, qui s'ouvre le 16 juin, Jean-François Roubaud, président de la Confédération générale des PME, rappelait que six petites et moyennes entreprises sur dix éprouvaient de grandes difficultés et que près d'une sur cinq craignait pour sa survie.
Les mesures de gestion classiques - réduction des coûts, report des investissements - aggravent la crise de l'emploi. L'Insee a annoncé, le 4 juin, que le taux de chômage en métropole était passé de 7,2 % à 8,7 % entre les premiers trimestres 2008 et 2009.
D'autres instruments que les suppressions d'emplois sont pourtant disponibles. Les partenaires sociaux ont ouvert, le 10 juin, une négociation sur "la gestion sociale des conséquences de la crise économique sur l'emploi" et doivent se rencontrer à nouveau le 24 juin et le 8 juillet. Ils tenteront d'élaborer un accord sur "le maintien du lien contractuel" au travers du "chômage partiel, du prêt de main-d'oeuvre, des groupements d'employeurs" et de "la mobilité au sein de l'entreprise et du groupe", avant que l'Assemblée nationale ne débatte de la proposition de loi controversée sur le prêt de main-d'oeuvre, déposée par l'UMP le 25 mai.

La négociation portera aussi, dans un second temps, sur "la sécurisation des parcours professionnels et l'anticipation de la sortie de crise", en s'intéressant à la formation professionnelle et aux "compétences transférables".

Experts et consultants en ressources humaines préconisaient de mettre en oeuvre ces outils de gestion prévisionnelle quand tout allait bien, pour résister en cas de crise. Ils n'ont pas été entendus et les entreprises doivent maintenant improviser, dans l'urgence.

Dans un premier temps, à partir de l'automne 2008, elles ont supprimé les missions d'intérim, n'ont pas renouvelé les contrats à durée déterminée et ont lancé des plans de sauvegarde de l'emploi.
Les managers ont ensuite poursuivi l'inventaire des économies possibles à court terme : en mettant fin aux dépenses somptuaires de représentation, en limitant au maximum les frais de transports. "Dans la métallurgie, la banque, les sociétés de service - où les carnets de commandes sont en baisse -, les managers apprennent la sobriété. Les cadres voyagent moins en première classe ou en classe affaires et organisent des visioconférences pour limiter les déplacements en avion", rapporte Jean-Paul Bouchet, secrétaire général adjoint de la CFDT-Cadres.

Dans un deuxième temps, les entreprises ont demandé aux salariés une contribution à l'effort collectif. "Les responsables des ressources humaines ont commencé à renégocier les couvertures complémentaires santé, puis les contrats de travail. L'objectif était de réduire le coût des avantages en nature (changement de gamme du véhicule, hausse des prix des restaurants d'entreprise...), voire de négocier des baisses de salaires, comme l'a fait au printemps Hewlett-Packard (qui a annoncé le 19 mai un plan de 6 400 suppressions d'emplois)", rappelle Sylvain Niel, avocat en droit social et président du cercle des directeurs de ressources humaines (DRH). "Il y a urgence à trouver des palliatifs aux licenciements, insiste-t-il. On négocie donc les salaires pour limiter le nombre de suppressions d'emplois."

Pour des raisons diverses, qui peuvent aller de l'image de l'entreprise - personne ne tient à affronter un conflit violent comme à Continental - au maintien des compétences, en passant par la cohésion sociale, la recherche d'alternatives au licenciement est devenue une préoccupation assez partagée. "Les entreprises utilisent une série de leviers pour garder les salariés et orienter les compétences vers d'autres domaines", atteste Jean-Paul Bouchet, citant l'exemple de la banque HSBC, qui a renforcé son département d'investissement socialement responsable pour transférer des compétences devenues superflues sur les marchés de produits dérivés.

L'impact de la crise se traduit en effet par des surcharges ou des "sous-charges" de travail d'un secteur à l'autre, et parfois d'un site à l'autre. Mais le transfert de personnel soulève toujours des résistances, "quand il n'est pas tout simplement impossible, pour des raisons de compétences ou de culture d'entreprise", indique Alain Simon, du cabinet de conseil ACG.

Toutes les entreprises n'ont pas les mêmes marges de manoeuvre pour éviter de licencier. Le baromètre trimestriel de conjoncture Fiducial-IFOP des très petites entreprises, publié le 26 mai, indique ainsi que la situation financière de celles-ci est très préoccupante : 73 % d'entre elles réclament un deuxième plan de relance. Les entreprises les plus fragilisées ont peu d'autres choix que de réduire le temps de travail et de recourir au chômage partiel - quand elles sont en mesure de le financer -, en espérant que la croissance revienne avant la fermeture pure et simple.

"En revanche, dans les grands groupes, indique Pierre-Antoine Pontoizeau, directeur au sein du cabinet de conseil Eurogroup, l'objectif est à la fois de maintenir ou d'améliorer les parts de marché pendant la crise (en profitant par exemple des difficultés des concurrents) et de s'assurer les compétences nécessaires lorsque l'économie redémarrera".

Les grandes entreprises disposent d'un éventail d'outils de management plus large, qui leur permet, en limitant les licenciements, de maintenir leur compétitivité malgré la réduction des coûts : la formation pour faciliter les transferts entre secteurs au sein d'un même groupe, le recours à l'intérim de management, ou encore la mobilité internationale, "une alternative à la reconnaissance financière suspendue par la crise", explique Valérie Vaillant, directrice générale de StepStone, société de services en ressources humaines.

Olivier Gélis, directeur général de Robert Half International, note ainsi "une augmentation de la demande de managers de transition", des intérimaires, facturés en honoraires, d'abord appelés pour régler des problèmes urgents de liquidités, puis pour assurer des missions de restructuration.

Confronté au recul de 30 % du chiffre d'affaires de l'une de ses activités, un groupe du CAC 40 a ainsi appelé en renfort Hubert Thellier, manager de transition chez Robert Half Management Resources. "La pression du siège était très forte, témoigne-t-il. On exigeait de la direction financière d'incessants rapports sur les créances clients, les stocks, les dettes fournisseurs. Deux personnes sont tombées malades, les cadres se plaignaient de ne plus avoir le temps de faire leur travail. La direction m'a engagé pour redresser la trésorerie... et faire tampon entre le siège et la filiale, qui sont sur le même site."

Mais, comme le note Valérie Vaillant, "une fois les premières économies réalisées, il faut absolument garder les personnes-clés de l'entreprise, qui connaissent le secteur, les métiers, et qui pourraient partir à la concurrence".

Car 27 % des entreprises interrogées par The Economist Intelligence Unit, fin 2008, considèrent la crise comme l'opportunité d'attirer les anciens salariés des concurrents. Avant même la reprise, la bataille des parts de marché a déjà commencé.